Young Professionals;
Leiding geven en ontvangen

Ik val middenin generatie Y en ik zie dat er veel over wordt gesproken, maar dat gaat helemaal niet over mij! Ik herken me daar niet in. Het enige wat volgens mij bijzonder aan onze generatie is, is dat we zijn opgegroeid met internet en mobieltjes.

Joost, jong én leidinggevende, IT, 26

Bekijk het vanuit de rol van...

Leidinggeven aan young professionals.

Is de nieuwste generatie werknemers wezenlijk anders? Vraagt Generatie Y om een andere aanpak? Deze website geeft antwoord op deze vragen en geeft je tips over het managen van je jonge medewerkers.

Ga direct naar:

Over de zin en onzin van generatie Y

Er wordt vaak beweerd dat jonge medewerkers van nu hele andere eisen en verwachtingen hebben van hun werk en leidinggevenden. Welke vooroordelen zijn waar en welke niet?

  1. Jongeren van nu vinden werk minder belangrijk in hun leven dan jongeren van vroeger.
    Waar! Maar eigenlijk geldt dat voor iedereen. Werk staat tegenwoordig minder centraal in ons leven.
  2. Jongeren van nu zijn meer intrinsiek gemotiveerd voor hun werk dan jongeren van vroeger.
    Niet waar! Ze hebben evenveel intrinsieke motivatie, maar zijn wel meer tevreden met hun werk.
  3. Jongeren hechten tegenwoordig meer waarde aan secundaire arbeidsvoorwaarden dan jongeren van vroeger.
    Waar! Vooral opleidings- en trainingsmogelijkheden worden als meer belangrijk gezien.
  4. Jongeren van nu zijn minder loyaal aan de organisatie dan jongeren van vroeger.
    Ja en nee, ze hebben minder de intentie om ander werk te zoeken, maar het verloop is wel hoger.
  5. Jongeren van nu hebben weinig waardering en respect voor hun leidinggevenden.
    Niet waar! Jongeren zijn zelfs meer tevreden met hun leidinggevende dan oudere medewerkers.
  6. Jongeren geven minder goed leiding dan oudere leidinggevenden.
    Niet waar! Jongere leidinggevenden geven op sommige punten zelfs beter leiding!

onderzoek:

Wat zegt onderzoek?

Diversiteit binnen of tussen generaties?

Het populaire beeld van de moderne jongere is: ondernemend, onafhankelijk, verantwoordelijk, flexibel en sterk vrijheidlievend. Binnen generaties zijn de verschillen echter groot. Zo blijkt uit recent onderzoek dat slechts 1 op de 14 Nederlandse jongeren dit waardenpatroon aanhing.

Voor leidinggevenden is het verleidelijk om medewerkers in een groep in te delen in bijvoorbeeld ‘de jonkies’, ‘de oude getrouwen’, ‘de deeltijdwerkers’ of ‘de jonge moeders’. Iedere groep heeft eigen kenmerken waar je vervolgens op inspeelt. Het risico is dat je de onderlinge verschillen van de medewerkers toeschrijft aan dat groepskenmerk, terwijl er grote verschillen binnen ieder groep zijn.

Medewerkers als individu benaderen die hun eigen behoeften en verwachtingen van het werk en hun leidinggevende hebben.
De onderlinge verschillen van de medewerkers toeschrijven aan hun generaties.
Vraagt generatie Y om een nieuw soort leiderschap?

Populaire media doen vermoeden dat deze generatie om een ‘nieuw soort’ leiderschap vraagt. De werkwaarden zijn echter niet sterk veranderd, dus is dit wel zo?

Wél merken leidinggevenden en HR-managers dat jongeren vrijer zijn in gezagsverhoudingen en dat gezag niet meer vanzelfsprekend is. Jongeren onderhandelen bijvoorbeeld al vóór dat ze de organisatie binnenkomen over arbeidsvoorwaarden en werktijden en halen hun informatie niet noodzakelijkerwijs bij hun leidinggevende. Op deze site vind je antwoord op de vraag wat jonge professionals van hun leidinggevende verwachten en hoe je het hierop kunt spelen.

Wat verwachten jonge professionals van hun leidinggevenden?
  • Dat je hen een duidelijk kader geeft waar binnen ze hun functie kunnen uitoefenen, met voldoende inhoudelijke vrijheid over hoe de taken uit te voeren.
  • Dat je hen feedback geeft over zowel de inhoudelijke voortgang van hun werk als hun persoonlijke ontwikkeling.
  • Dat je van een groep medewerkers een team kan maken en daarbij het individu en zijn persoonlijke ontwikkeling niet uit het oog verliest.
  • Dat je hen informeert over de laatste ontwikkelingen in de organisatie en het werkveld en op basis hiervan inspireert en laat leren.
Wat vinden jonge professionals van hun leidinggevende?

In de populaire media wordt volop geschreven over jongeren op het werk. Ze zouden moeilijker aan te sturen zijn en leiderschap niet direct aanvaarden. Het zou dan te verwachten zijn dat zij hun leidinggevende negatiever evalueren dan medewerkers uit andere leeftijdsgroepen.

Ons onderzoek wijst echter op het tegendeel! Jonge professionals hebben juist zeer veel waardering voor hun leidinggevende. Meer dan oudere medewerkers vinden ze dat hun leidinggevende:

  • Positief is ingesteld
  • Hen oprecht en respectvol behandelt
  • Hen waardeert en motiveert
  • Hen stimuleert om zelfstandig te werken
  • Hen ondersteund met persoonlijke en professionele ontwikkeling
Welk leiderschap draagt bij aan productief werken?

Zeker in de startfase van hun werk vinden jongeren het belangrijk om zich persoonlijk te kunnen ontwikkelen en zich een deel van het team of de afdeling te voelen. Als leidinggevende bevorder je dit door:

  • Een positieve werksfeer te stimuleren en aandacht te hebben voor teamprocessen. Zorg ervoor dat iedereen zich thuis voelt in het team of de afdeling en dat er constructief samengewerkt wordt.
  • Een kwalitatief goede relatie met de medewerker op te bouwen die zich kenmerkt door wederzijds vertrouwen, respect en waardering.
  • De jonge medewerkers actief uit te nodigen om mee te denken over het werk.
  • Tijd vrij te maken voor coaching en opvolgingsgesprekken om zo de persoonlijke en professionele ontwikkeling van jonge medewerkers te stimuleren.
  • Het goede voorbeeld te geven, te stimuleren, te enthousiasmeren en te inspireren.
Hoe in te spelen op de verwachtingen van jonge professionals
  • Geef vrijheid binnen heldere kaders: Jongeren willen weten wat hun speelruimte is in termen van deadlines, concrete resultaatafspraken en verantwoordelijkheden. Maar met wie, waar, wanneer en waarmee zij dat doen, willen zij zelf kunnen bepalen.
  • Blijf afstemmen. Ga er niet vanuit dat één keer de doelstelling af te stemmen genoeg is om een kader te schetsen.
  • Geef hen regelmatig feedback over zowel de inhoudelijke voortgang van hun werk als hun persoonlijke ontwikkeling. Jongeren willen over het algemeen graag leren en begrijpen hoe het in de organisatie werkt.
  • Coach met ruimte voor eigen oplossingen. Jongeren willen voor hulp en advies bij hun leidinggevende terecht kunnen. Daarbij hoeft de oplossing niet direct op tafel te komen.
  • Investeer in persoonlijke aandacht en betrokkenheid. Neem initiatief in contactmomenten. Ze zullen dan ook eerder naar jou toe komen wanneer ze een fout gemaakt hebben en tijdig signaleren wanneer ze problemen voorzien.
  • Onderbouw doelen. Zeker wanneer een opdracht in eerste instantie niet zo ‘leuk’ lijkt. Jongeren zullen dan eerder gemotiveerd zijn om jouw rol als leidinggevende te accepteren.
  • Begrens keuzemogelijkheden: Jongeren kunnen soms te hard van stapel lopen. Vanuit jouw positie en ervaring heb je vaak beter zicht op wat een jonge medewerker nodig heeft of aankan. Pak daar dus je rol als leidinggevende.
  • Toon je waardering: Geef je jonge medewerkers complimenten wanneer ze successen boeken en initiatief tonen. Dat werkt sterk motiverend.
Pakken jonge leidinggevende het anders aan dan oudere leidinggevenden?

Geven jonge medewerkers zelf anders en wellicht zelfs beter leiding, dan oudere leidinggevenden? Ja! Volgens hun medewerkers (van alle leeftijden) besteden jonge leidinggevende zowel meer aandacht aan de taak als aan de relatie.

Jonge leidinggevenden worden vooral gewaardeerd omdat zij:

  • minder directe bevelen geven en zijn beter op de hoogte zijn van de behoeften van hun medewerkers.
  • hun medewerkers meer coachen en ondersteunen dan oudere leidinggevenden.
  • Een inspirerende toekomstvisie weten neer te zetten die door alle medewerkers gedeeld wordt.

Dit is verrassend omdat over het algemeen gedacht wordt dat jongeren minder volwassen zijn en het dus moeilijker hebben om als inspirerende en transformationele leider gezien te worden. Het is dus belangrijk om oog te hebben voor jonge talenten.

Wat vinden jonge professionals belangrijk in hun werk?

Top 10 van Generatie Y-ers

  1. Goed salaris
  2. Werksfeer
  3. Vast contract
  4. Dicht bij huis/acceptabele reistijd
  5. Inhoud van het werk
  6. Afwisseling van het werk
  7. Uitdaging van het werk
  8. Doorgroeimogelijkheden
  9. Flexibele werktijden
  10. Vrijheid om op eigen manier te werken

Bron: Intelligence-Group (2013) [www.intelligence-group.nl/nl/actueel/nieuws/januari-2013/salaris-belangrijkste-reden-om-baan-te-kiezen]

Let op: de top 5 is al 5 jaar onveranderd gebleven en is voor iedereen hetzelfde!

Wat is de rol van HRM?

Jonge medewerkers lijken minder lang na te denken over loopbaanbeslissingen. Ondanks dat de intentie om een andere baan te zoeken in de loop van de tijd onder jongeren juist afgenomen is, switchen zij wel vaker van baan. Vaak met hoge kosten voor de organisatie. Om verwachtingen af te stemmen blijven regelmatige gesprekken over wat jonge medewerkers boeit en bindt belangrijk.

Als leidinggevende kun je samen met HRM veel bijdragen aan de uitdagingen in het werk en de werksfeer en collegiale samenwerking.

HRM heeft hierbij vooral een coachende rol voor leidinggevenden. Zo kunnen zij trainingen-op-maat organiseren over hoe je als leidinggevende de visie van de organisatie bewaakt, of hoe je goede samenwerking tussen je medewerkers faciliteert. Maar de primaire taak blijft bij de leidinggevende liggen!

De praktijk aan het woord

Wil je weten wat typerend is voor jouw manier van leidinggeven aan (jonge) medewerkers? Doe meteen de test! Ik……

Stelling 0/0:

  1. bel ook buiten de werkuren met een vraag over het werk.

  2. wil ook contact via sociale media (zoals facebook).

  3. neem de meeste besluiten voor hen.

  4. kijk graag mee over hun schouder hoe medewerkers hun werk doen.

  5. vind dat het mijn taak is om aandacht aan hun persoonlijke problemen te besteden.

  6. adviseer over hun toekomstplannen.

  7. verwacht dat ze mijn opdrachten direct uitvoeren.

  8. gedraag me informeel naar hen toe.

  9. vind het belangrijk om te weten wat mijn medewerkers bezig houdt.

  10. wil ook buiten het werk om gezamenlijke activiteiten doen.

  11. vraag om gedetailleerde rapportages over hun werkzaamheden.

  12. controleer op elk detail bij de uitvoering van hun taken.

  13. doe mijn best om met hen een hechte persoonlijke band op te bouwen.

  14. spar met hen over inhoudelijke werkvragen.

  15. stel maximale werkeisen aan medewerkers.

  16. moedig hen aan persoonlijke problemen met mij te bespreken.

Tips om uit je valkuilen te blijven.

Je hebt net ontdekt wat jouw manier van leidinggeven kenmerkt. De uitkomst is enerzijds gebaseerd op hoe je omgaat met de taken die gedaan moeten worden en anderzijds door de mate waarin je waarde hecht een goede persoonlijke band met je medewerkers. Als sterk taakgerichte leidinggevende zal je vooral gericht zijn op specifieke resultaten, controle op de voortgang en kwaliteitsbewaking. Als sterk relatiegerichte leidinggevende zal je focus liggen op de behoeften en voorkeuren van je medewerkers en hun persoonlijke verhaal.

In de praktijk zal je als leidinggevende net iets te veel of te weinig op het gebied van de taak of de relatie doen. Je krijgt hieronder concrete tips hoe je hiermee om kunt gaan.

Klik hier voor meer informatie over het valkuilen-model

  • De slavendrijver

    Voor jou telt alleen het resultaat en daar moet alles voor wijken. Je stimuleert je medewerkers om het onderste uit de kan te halen om de doelstellingen te bereiken, en daar leren zij veel van! Maar je kunt onredelijk veel van je medewerkers vragen en hebt weinig oog voor hun belangen en behoeften.

    • Reflectie: Kijk kritisch naar de eisen die je aan jezelf en aan je medewerkers stelt. Zijn die realistisch? Op welke momenten ga je (te) hoge eisen stellen aan je medewerkers?
    • Besteed aandacht aan de persoonlijke wensen en ontwikkeling van je medewerkers.
    • Je (jonge) medewerkers hechten er veel waarde aan dat hun werk en grote inzet gewaardeerd wordt. Wil je dat zij zo hard blijven werken? Dan is het belangrijk dat je je waardering toont.
    • Investeer in een goede persoonlijke relatie met je jonge medewerkers. Ze zullen dan ook eerder naar jou toe komen wanneer er iets mis dreigt te gaan. En zo kun je erger voorkomen.
    • Relativeer wanneer je jonge medewerker een steek laat vallen. Uiteraard is het belangrijk dat je op fouten wijst. Maar realiseer je dat een jonge medewerker nog veel moet leren en dat je boosheid hier een averechts effect op heeft.
  • De expert

    Je bent zeer deskundig op je vakgebied en je vind het belangrijk om een goed product af te leveren. Je vind het belangrijk dat je medewerkers zich inhoudelijk kunnen ontwikkelen en daar biedt je ze ook mogelijkheden toe. Tegelijkertijd is de kans is groot dat je (te) weinig aandacht hebt voor ‘de persoon achter de medewerker’.

    • Reflectie: Past jouw aandacht voor kwaliteit en inhoud ook bij de behoeften van je jonge medewerkers?
    • Richt je niet alleen op de inhoud van het werk maar toon ook interesse in hun belevingswereld. Jullie hoeven geen vrienden te worden, maar jonge medewerkers vinden het belangrijk om een goede persoonlijke band te hebben.
    • Wacht niet totdat zij zelf komen, maar neem initiatief in het vragen naar de ontwikkelwensen en ambities van je jonge medewerkers. Dat toont betrokkenheid!
    • Wees niet alleen beschikbaar voor expert-advies maar gebruik gezamenlijke overlegmomenten ook om te informeren naar zaken die naast de inhoudelijke voortgang bij hem of haar spelen.
  • De loslater

    Je laat je medewerkers helemaal vrij, zowel in de invulling van hun taken als in hun persoonlijke groei. Je gaat er van uit dat je mensen hun taken goed aanpakken, ongeacht of ze er klaar voor zijn. Echt betrokken ben je niet. Het risico is dat gezamenlijk project- of afdelingsdoelen uit het oog verloren raken en je medewerkers vooral hun eigen doelen gaan nastreven.

    • Reflectie: Hoe zie je je eigen rol als leidinggevende? Is dit een rol die bij je past of zou je eigenlijk liever alleen met de inhoud bezig zijn?
    • Wat wil je met je team of afdeling bereiken? En wat vraagt dit van jou als leidinggevende? Antwoord op deze vragen kan je helpen om een actievere rol in te nemen.
    • Wacht niet totdat je jonge medewerkers zelf naar je toe komen voor hulp, maar neem initiatief om te vragen of zij je hulp nodig hebben. Dat is ook in jouw voordeel want zo voorkom dat je te laat op de hoogte bent wanneer er iets mis dreigt te gaan.
    • Stem verwachtingen af: Praat eens met je jonge medewerkers over hoe zij jouw rol zien en wat je voor hen kan betekenen. Wellicht wordt je daardoor gemotiveerd om een actievere rol op te nemen.
    • Neem het initiatief voor overleg. Zowel over werk, planning en uitvoering, als over de persoonlijke ontwikkelwensen van medewerkers.
  • De chaoot

    Leidinggevenden zijn meestal druk, maar jij bent net iets drukker dan druk. Beslissingen neem je soms (te) snel en impulsief. Tijd voor formeel overleg heb je zelden tot nooit. Je creëert veel dynamiek en energie. Het risico bestaat dat je werknemers gestrest raken door de vele last-minute deadlines.

    • Reflectie: Wat maakt dat je zo chaotisch bezig bent? Teveel hooi op je vork? Slecht kunnen organiseren? Niet kunnen delegeren?
    • Zet je jonge medewerkers voor je aan het werk om het overzicht te bewaken. Spreek bijvoorbeeld af dat zij het overleg met jou plannen en de agenda voorbereiden. Zo ben je direct op de hoogte van de voortgang van het werkt en kun je gelijk inspelen op wat je jonge medewerkers nodig hebben om hun werk goed te doen.
    • Het kan zijn dat je jonge medewerkers niet goed weten waarvoor en wanneer ze bij je terecht kunnen. Je bent immers al zo druk en reageert waarschijnlijk regelmatig slecht op hun mails. Vertel je jonge medewerker op welke manier jij het best bereikbaar bent bij dringende zaken. En geef concrete voorbeelden van wat jij als dringend ziet.
    • Geef je medewerkers inzicht in je agenda. Leg op voorhand uit waarom je de komende tijd druk bent en daarom weinig op mails reageert. Dat maakt het makkelijker voor je medewerkers om hiermee om te gaan.
    • Het kan moeilijk zijn om tijd te vinden voor diepere reflectie of feedback. Maak gebruik van schaarse momenten door bijvoorbeeld samen naar een klant te rijden. Zo creëer je de mogelijkheid om tot een dieper gesprek te komen met je medewerkers.
  • De beste vriend

    Het voelt voor jou waarschijnlijk ongemakkelijk om je ‘boven’ je medewerkers te plaatsen. Je vindt het erg belangrijk dat je medewerkers heb naar hun zin hebben en over het algemeen is er een joviale werksfeer. Over inhoudelijke onderwerpen doorpraten vindt je over het algemeen minder interessant.

    • Reflectie: Wat maakt dat je ‘vrienden’ wilt zijn met je medewerkers? (bijvoorbeeld: erbij willen horen, geliefd willen zijn, angst om te worden buitengesloten).
    • Waar wordt jij op aangesproken wanneer je (jonge) medewerkers hun werk niet goed doen? Antwoord op deze vraag kan je helpen om voor jezelf duidelijk te krijgen wat je rol als leidinggevende is en deze verantwoordelijk daadwerkelijk op je te nemen.
    • Realiseer je dat jonge medewerkers behoefte hebben aan sturing. Zoek uit op welke aspecten zij sturing nodig hebben. Dat kan bijvoorbeeld door er simpelweg naar te vragen.
    • Je wint respect door duidelijk knopen door te hakken wanneer dit nodig is. Laat dit niet als vanzelfsprekend aan je medewerkers over.
    • Investeer in de inhoudelijke kant van het werk. Je medewerkers hebben inhoudelijke sturing nodig. Zorg bijvoorbeeld regelmatig voor een formeel werkoverleg waarin je werk-gerelateerde thema’s op de agenda zet.
  • De lifecoach

    Je ziet het als je taak om te zorgen dat je medewerkers zichzelf persoonlijk kunnen ontplooien en taken kunnen opnemen die ze interessant vinden. De persoonlijke aandacht is fijn! Een teveel aan persoonlijk aandacht werkt echter verstikkend en je loopt het risico dat jij voor hen bedenkt wat goed voor hen is.

    • Reflectie: wat maakt dat je zo betrokken bent bij het leven van je medewerkers? Ben je bewust van hun grenzen hierbij?
    • Het is heel goed dat je ruimte aan je medewerkers geeft om dilemma’s te delen! Maar realiseer je ook dat niet alle medewerkers overal jou advies of mening over willen horen en niet alles met je willen delen.
    • Je ziet veel potentie in je jonge medewerkers en ziet veel mogelijkheden om deze tot bloei te laten komen. Jonge medewerkers willen over het algemeen vaak vooral zelf ontdekken wat ze leuk vinden of wat ze ambiëren. Geeft ze de ruimte hiervoor.
    • Investeer in de inhoudelijke kant van het werk. Je jonge medewerkers hebben inhoudelijke sturing nodig. Zorg bijvoorbeeld regelmatig voor een formeel werkoverleg waarin je werk-gerelateerde thema’s op de agenda zet.
  • De perfectionist

    Je daagt je mensen uit om topprestaties te leveren en weet ook hoe deze prestaties eruit moeten zien. Je wil constant op de hoogte zijn van elke ontwikkeling. Je bent oprecht begaan met je medewerkers en waardeert hun harde inzet. Het risico bestaat dat je ze te weinig ruimte geeft en dat je te controlerend bent.

    • Reflectie: Is het reëel en noodzakelijk om dezelfde eisen aan je medewerkers te stellen als die je aan jezelf stelt?
    • Toets bij je medewerkers of zij druk ervaren en of zij voldoende ruimte krijgen.
    • Creëer een leeromgeving voor je jonge medewerkers: laat hen merken dat het oké is om fouten te maken!
    • Laat de teugels een beetje vieren en moedig je jonge medewerkers aan om initiatieven in hun werk te nemen! Het werkt niet motiverend wanneer je teveel muggenzift.
    • Bespreek met je medewerkers wat sleutelmomenten in een project zijn waarin jij ingeschakeld wil worden.
  • De vriendelijke tiran

    Je hebt hoge doelen en verwacht dat je medewerkers zich hard maken om deze na te streven. Je begeleiding is op de letter en nauwgezet, zowel over wat je medewerkers doen als hoe ze het doen. Je jonge medewerkers kunnen veel leren van al het werk dat zij moeten verzetten. Echter het risico is dat je medewerkers met elkaar gaan concurreren over wie de ‘beste’ medewerkers is.

    • Reflectie: Is het reëel en noodzakelijk om dezelfde eisen aan je medewerkers te stellen als die je aan jezelf stelt?
    • Relativeer wanneer je jonge medewerker een steek laat vallen. Uiteraard is het belangrijk dat je op fouten wijst. Maar realiseer je dat een jonge medewerker nog veel moet leren en dat je boosheid hier een averechts effect op heeft.
    • Respecteer vrijetijd en grenzen van je medewerkers en stimuleer ook ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen staan.
    • Welke taken kunnen je jonge medewerkers eigenlijk wel zelfstandig uitvoeren? De uitdaging voor jou is namelijk om de teugels een beetje te laten vieren en je medewerkers inhoudelijk meer vrijheid te geven. Zo geef je hen vertrouwen en krijgen je medewerkers meer werkplezier.
    • Ga na hoe de teamsfeer zich ontwikkelt. Wees alert op signalen van spanning, stress of onvrede bij je medewerkers.

Do’s & Dont’s

Voor elk type leider

Hoe je ook leiding geeft, er zijn een aantal vuistregels voor het managen van Generatie Y die voor iedereen van toepassing zijn. Dit zijn de belangrijkste do’s en don’ts:

Blijven afstemmen! Het bouwen en onderhouden van de relatie met je medewerkers vraagt om een continue dialoog.
De deur van je kantoor letterlijk en figuurlijk dicht doen.
Oog hebben voor individuele behoeften en verwachtingen van je medewerkers.
Je medewerkers 100% de vrijheid geven om het zelf uit te zoeken.
Actief investeren in een positieve werksfeer in je team of afdeling.
Zorgen dat je medewerkers je gehoorzamen en niet tegen je ingaan.